Евгений Шамардин — автор канала «Шеф звонит» 15 лет проработал в «Газпроме», а затем ушел в свободное плавание, запустил собственный бизнес и стал снимать вирусные ролики о корпоративной культуре. Его скетчи про начальника-самодура и безотказную сотрудницу Галину собирают миллионы просмотров, потому что каждый узнает в них себя или своих коллег.

Мы поговорили с Евгением о том, почему в компаниях появляются такие «Галины», как руководителю вовремя заметить в себе токсичные черты, кому не стоит бояться уходить из корпораций и как правильно внедрять автоматизацию с ИИ, чтобы не добить команду.

Юмор в роликах — это отражение реальных проблем в корпорациях

— Как появилась идея блога? 

— Параллельно с работой в «Газпроме» я пробовал заниматься маркетингом, вёл Telegram-каналы. Сперва был опыт только текстовых блогов, а потом как-то попробовал записать видео — одно, второе, третье. Поначалу это было что-то условно «серьёзное». А затем спонтанно появилась идея сделать юмористический формат. Ролик залетел, и дело пошло.

Сначала публиковал видео в ныне запрещённый Instagram (принадлежит компании Meta, в России признана экстремистской — прим. ред.), а потом понял, что надо выкладывать и на другие площадки для большего числа охватов. Последнее время, кстати, на удивление много просмотров собирают видео в VK. 

— Руководитель, который постоянно звонит Галине, – это реальный человек или собирательный образ? 

— Какого-то одного реального руководителя, на котором был основан персонаж, нет. Я проработал в корпорации 15 лет: за это время у меня были очень разные начальники, для кого-то и я был руководителем. Поэтому это образ даже не столько разных людей, сколько человека, в которого руководитель со временем превращается в такой специфической среде.

— Были ли случаи, когда кто-то узнавал себя и обижался? 

— Такого точно не было. Да и на что обижаться, если ситуации максимально утрированы? К тому же, увольняясь из компании, я расстался со всеми достаточно хорошо, со многими общаюсь до сих пор. Ни у кого нет повода подозревать меня в том, что я высмеиваю кого-то за спиной и снимаю про него скетчи.

— Откуда берутся темы для роликов? 

— В первую очередь это личный опыт. Ситуации, с которыми я сталкивался или за которыми наблюдал эти годы. Понятно, что всё немного утрировано и доведено до абсурда, чтобы было смешнее. Но в основе часто лежат реальные проблемы, с которыми сталкиваются люди в найме, особенно в больших корпорациях.

Умение решать проблемы нестандартно помогает и в бизнесе и в найме

— Не было страшно уходить из Газпрома в одиночное плавание? 

— Определенные опасения были, конечно. Странно было бы, если бы было наоборот. Но до этого я уже пару лет пытался вести свой небольшой бизнес: мы помогали запускать Telegram-каналы, занимались маркетингом и продвижением. Поэтому, когда мой доход от собственного дела сравнялся с тем, что я зарабатывал в найме, я понял, что пора уходить.

К тому же в тот момент в корпорации я достиг потолка. Дальнейший карьерный рост, скорее всего, был бы связан с переездом куда-то на север, чего мне не очень хотелось — меня вполне устраивает Петербург. Но и работать до пенсии на одной позиции я тоже вряд ли бы смог. Поэтому решил пробовать себя в бизнесе уже серьёзно, а не как хобби или подработку. 

В конце концов, что я терял? Если бы не взлетело, всегда мог вернуться в найм. Пусть не в Газпром, не на такие идеальные условия и не на такую высокую зарплату, но я трезво оцениваю себя как профессионала. Работу с приличным заработком, я думаю, что с моим опытом смогу всегда найти.

— В чем разница в образе мышления при работе в найме и в руководстве собственным бизнесом?

 — Разница не столько в мышлении, сколько в отношении к жизни. За 15 лет в корпорации мне часто хотелось попробовать себя в чём-то ещё. Плюс в начале карьеры уровень зарплаты был совсем другим, поэтому я частенько подрабатывал по вечерам и выходным. Занимался парсингом данных, подготовкой контента и презентаций, маркетингом. Периодически запускал какие-то бизнесы, например, интернет-магазин.

Однако бизнес — это всегда риски и непредсказуемость. Например, изначально моя бизнес-модель строилась на Telegram, но все мы знаем, что сейчас происходит с этой площадкой в России.

Поэтому всё просто: если вас пугает нестабильный доход и вы тяжело переносите риски, найм станет для вас комфортной зоной. 

Но если независимость, свобода действий и возможность создавать что-то своё для вас важнее, то рано или поздно вам станет тесно даже в самой большой корпорации.

Главное правило адекватного руководителя — регулярно оценивать себя со стороны

— Какие самые частые ошибки допускают руководители?

Я обычно выделяю 4 таких ошибки руководителя, которые потом ведут к значительным проблемам в работе.

Ошибки найма
Нанимают не тех кандидатов, кого следовало бы, а потом мучаются с ними. Вместо того чтобы выстроить грамотный фильтр на входе и сразу отсекать неподходящих кандидатов, их берут в штат, а затем долго и мучительно пытаются переучивать, доучивать и переделывать.

Недоверие и микроменеджмент
Вроде бы нанимают классных специалистов, но потом руководитель вместо того, чтобы позволить им делать свою работу, постоянно их перепроверяет. Проводит бесконечные совещания, требует «отчётов по подготовке отчётов», пытается переделывать работу за ними сам или мучает постоянными правками. В итоге стремление проявлять инициативу и брать на себя ответственность у сотрудников испаряется где-то через пару месяцев. 

Неумение увольнять
Или непонимание, когда с человеком пора расстаться. Это вытекает из первой ошибки: руководитель подбирает неподходящего кандидата, а потом долго и тщетно с ним «сражается», вместо того чтобы честно признать свою ошибку и не мучить ни себя, ни сотрудника.

Провал онбординга
Есть и обратная сторона — когда не отлажен процесс адаптации новичков. Кандидатов пытаются «учить плавать», просто бросив в реку. Из-за этого даже сильный специалист может долго не выдавать тех результатов, на который способен и которые от него ожидали.

Понятно, что типичных ошибок может быть больше, но вот эти по-моему одни из самых неприятных по последствиям.

— В одном из роликов вы отметили, что большинство увольнений происходит из-за того, что «начальник — мудак». А как начальнику понять, мудак он или нет? 

— Хороший вопрос. Его нужно периодически задавать себе даже очень опытным руководителям. Спрашивать себя: «Нет ли у меня проблем в общении с подчинёнными? Слушаю ли я их предложения? Как у нас вообще налажена обратная связь?». Если этого периодически не делать, есть риск превратиться в того самого «начальника» из моих роликов.

Чего греха таить: я сам много пишу и снимаю про ошибки руководителей, но совсем недавно поймал себя на одной вещи. Целый месяц ко мне подходил сотрудник с идеями, а я постоянно откладывал их в долгий ящик — некогда, другие срочные задачи, горят сроки. К чему это привело? К тому, что этот человек в ближайшее время ни с какими инициативами ко мне скорее всего не придёт, потому что он уже и так поработал «на корзину».

Поэтому, каким бы опытным руководителем вы ни были, периодически останавливаться и проверять, как ваши действия выглядят со стороны сотрудников — базовая необходимость.

— Есть чек-лист для быстрой «проверки на мудака»? 

— Можно составлять самые разные чек-листы, но, как минимум, я бы посоветовал периодически задавать себе три вопроса:

• Хотел бы я сам работать с таким руководителем как я?
• Доверяю ли я своим сотрудникам?
• Что они рассказывают о работе друзьям в баре? Это история о достижениях и новом опыте, или рассказ о том, как пришлось 25 раз переделывать отчёт из-за технических правок?

Вот иногда полезно остановиться и задать себе эти вопросы. 

Сотруднику важно уметь разговаривать с руководителем

— Главная заочная героиня ваших роликов — менеджер Галина, которая тащит на себе всю основную работу в отделе, а её потом вместо благодарности за это ещё и постоянно отчитывает шеф. Как сотруднику не превратиться в такую Галину?

— Первое и самое важное — это коммуникация. Нужно разговаривать с начальником, оговаривать свои границы и уметь говорить «нет», когда вам наваливают столько, что вы не сможете «вывезти».

Если вы думаете, что начальник и так видит, сколько вы на себе тащите, вы ошибаетесь. У него полно других забот, особенно, если над ним тоже есть начальники. Не надо ждать, что шеф сам заметит ваш перегруз или оценит все ваши переработки и даст бонус. Все эти моменты нужно проговаривать и показывать.

— Почему вообще появляются такие «Галины»? Это проблема человека или системы? 

— Наверное, обоих. Конечно, это проблема сотрудника, потому что если он не умеет коммуницировать, не может объяснить, что сейчас и так занят «выше крыши», не просит расставить приоритеты по задачам, то выполнять всё это потом придётся именно ему. И отвечать за результат тоже.

Но, конечно, это ещё и проблема компании. Часто такие «Галины» — хорошие, исполнительные сотрудники, которые могли бы вырасти в сильных руководителей, со временем выгорают и увольняются. Компания теряет перспективные кадры, теряет деньги, теряет время на обучение замены. Так что, это явно и проблема бизнеса.

И за этим обычно стоит конкретный руководитель, который не сумел адекватно распределить нагрузку у себя в отделе, не считает нужным давать бонусы за переработки или не умеет отстаивать свою команду перед вышестоящим начальством. 

Вот от таких управленцев «Галины» уходят гораздо чаще.

— Как «Галине» понять: когда ещё можно поработать и попытаться изменить ситуацию, а когда пора уходить, потому что дальше будет только хуже? 

— Зависит от того, в чём именно заключается проблема: в нагрузке, в оплате труда, токсичной атмосфере в коллективе или неэтичном отношении руководства.

Если начальник делает вещи, которые вы считаете неприемлемыми, например, грубит — стоит сразу инициировать разговор «по душам». Если вы видите, что ваши доводы не восприняты, дальше ждать бессмысленно. Нужно искать другую работу. 

Если речь про высокую нагрузку, стоит попытаться поговорить, обозначить проблему и привести свои аргументы. Может быть подождать пару месяцев, посмотреть, появились ли в политике шефа хотя бы небольшие изменения. Часто подобную проблему решает не один разговор, а несколько бесед на протяжении достаточно длительного времени, по принципу «капля камень точит».  

Не устраивают условия — пробуйте донести позицию до руководства или постепенно подыскивайте другую работу, чтобы не уходить «в никуда».

Само по себе обычно ничего не меняется. Да, иногда вышестоящее начальство случайно узнает о проблемах в коллективе, но чаще оно просто видит невыполнение KPI, и у «Галины» становится ещё больше работы.

— Как руководителю понять, кто та самая Галина в команде, а кто только делает вид, что работает? 

— Каким бы слабым ни был руководитель, обычно он прекрасно знает, кто в команде тащит основную нагрузку, а кто ходит с коллегами пить чай. Он может до конца не понимать, какими именно затратами «Галине» всё это даётся, но кто именно работает, а кто отдыхает — знают почти все руководители.

Другое дело, что «знание» и «действие» — вещи разные. Многие руководители предпочитают оставить всё как есть и ничего не решать. Система ведь как-то работает. А вмешиваться — значит брать на себя ответственность, принимать непопулярные решения.

Ну и как я говорил, многие просто не хотят или не умеют вовремя прощаться с людьми, чтобы взять им на замену тех, кто будет реально работать.

Поэтому проблема обычно не в том, что босс не знает. Проблема в том, что босс всё знает и его это устраивает до тех пор пока «Галина» не начнёт возмущаться или не уволится.

— У вас в роликах много примеров, когда начальник сконцентрирован на мелочах: размер шрифта, обращения с большой буквы, стилистические правки в презентациях. В итоге это съедает много рабочего времени, которое можно было бы потратить с куда большей пользой. Как руководителю избавиться от такой тяге к микроправкам и научиться концентрироваться на действительно важном?

— Это проблема корпоративной культуры, характерная для больших компаний, которая обычно тянется ещё с каких-то незапамятных времён или исходит от вышестоящего руководства.

Если начальник придирается к шрифту писем, скорее всего, когда-то ему самому за это сильно влетело. Того руководителя из числа топ-менеджеров может быть уже давно нет в компании, а заданное им требование живо и перекинулось со внутренней ещё и на внешнюю переписку. 

И таких бюрократических стереотипов в российском крупном бизнесе, к сожалению, очень много.

Чтобы не превращаться в какого-то «коллежского асессора», который занят выбором нужных шрифтов, картинок к слайдам и утверждением цветов диаграмм, нужно периодически спрашивать себя: «А зачем мы делаем это именно так? Точно ли это важно?».

Ну и, возвращаясь к началу, нужно уметь доверять своей команде. Без доверия не будет развития.

Любая автоматизация и ИИ должны решать проблемы, а не плодить бюрократию

— В одном из ваших роликов вы рассказываете, как на предприятии решили внедрять CRM, в результате чего у Галины, помимо обычной работы появилась ещё и задача по дублированию всей информации в этот сервис. Это пример того, как автоматизацию процессов проводить не надо. А как надо?

Давайте, начнём с простой истины. Чтобы внедрить какое-то бизнес-приложение, сервис или инструмент для автоматизации задач, зачастую достаточно просто здравого смысла и понимания, как этот инструмент работает. 

Если же вы собрались внедрять что-то более масштабное, чем набор формул в Excel или макросов в Word, например новый таск-трекер или CRM-систему, то есть три простых совета, которые сэкономят нервы и вам, и сотрудникам.

Выберите качественный инструмент
Обязательно протестируйте перед внедрением. Убедитесь, что он реально решает поставленные задачи, а не только обещает. А ещё лучше, опробуйте и сравните несколько альтернатив.

Продайте решение команде
Покажите, как именно оно облегчит работу. Если инструмент реально качественный, он обычно не не нуждается в значительной рекламе. Все и так быстро поймут, что с ним работать стало проще и удобнее.

Обучите сотрудников
Подготовьте для команды инструкции или короткие видеоуроки. Часто корень недовольства инструментом кроется не в том, что он плохой, а в том, что человек просто не умеет с ним работать.

— Главная тема последнего времени — искусственный интеллект. Сможет ли ИИ заменить «Галину»? А может, и её шефа?

— Бизнес и так автоматизирует рутину последние даже не годы, а десятилетия. 1С, автогенерация документов, макросы, различные таск-менеджеры и CRM-системы появились не вчера и не позавчера. И корпорации уже не первый год увольняют сотрудников, функционал которых можно автоматизировать.

Поэтому я не вижу тут каких-то принципиально новых вызовов, связанных с внедрением именно искусственного интеллекта. Там, где людей было дешевле заменить автоматикой и программами, бизнес и так успешно менял. 

Но с другой стороны, мне кажется, что многим сотрудникам и руководителям можно быть спокойными. Особенность российского бизнеса, особенно в больших компаниях, — это забюрократизированность, неочевидная логика процессов, большое количество переменных и ситуативных факторов, которые необходимо учитывать. 

Очень сложно будет заставить робота во всём этом разобраться, а также научиться «предсказывать» настроение начальства и чувствовать изменение «корпоративного ветра». 

Поэтому я бы не переживал о массовых увольнениях именно в управленческом сегменте. И «Галинам», и их руководителям пока стоит быть спокойными.

— Как внедрять ИИ так, чтобы он принёс реальную пользу бизнесу, а не остался строчкой в «Отчёте по темпам внедрения искусственного интеллекта»? 

— Я как руководитель решаю этот вопрос так: сначала сам пробую возможности инструмента и придумываю, что хотел бы улучшить. Если получается, зову сотрудников и показываю, как конкретную задачу можно решить быстрее и проще. Если инструмент реально рабочий, им и так будут пользоваться.

— Если дать по одному совету руководителям и «Галинам», чтобы не стать героями ваших роликов, что это будет? 

— Совет сотрудникам: разговаривайте, отстаивайте свои интересы и учитесь «продавать» результаты. Потому что ваш начальник не умеет читать мысли.

Совет руководителям: доверяйте своей команде и не забывайте время от времени смотреть на себя со стороны.

---

Не забывайте о наших социальных сетях: ВКонтакте, Telegram и ВК Видео. Там появляются новости о доработках и новинках. Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить.